管理的实践 读书笔记

第5章 企业是什么
如果我们想知道企业是什么,我们必须先了解企业的目的,而企业的目的必须超越企业本身。事实上,由于企业是社会的一分子,因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义:创造顾客。

第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么
当然,许多公司都是在意外情况下跨入新事业,而不是有计划地朝既定方向发展。但是决定将主要的能量和资源从旧产品转移到新产品,换句话说,决定让整个事业不再只是意外的产物,必须以下列分析为基础:“我们的事业是什么?我们的事业应该是什么?”

第7章 企业的目标
企业原本就是人类的社会组织,企业的经营绩效也就是人表现出来的成绩。人的团体必须以共同的信念为基础,必须用共同的原则来象征大家的凝聚力。否则组织就会瘫痪而无法运作,无法要求成员努力投入,获得应有的绩效。
获利目标衡量的不是企业所能创造的最大利润,而是企业必须达到的最小利润。
在思考管理支出的问题时,宁可每天都有一片面包,而不要今天有一袋面包,明天却什么都没有。

第9章 生产的原则
这种新原则确实达到了福特所追求的理想:持续生产统一的商品,不会因为订单不稳定或需要替换工具、式样或机型而中断。但是达到目标的途径并非由生产统一的产品,而是通过生产标准化的零件而办到的,是制造的一致性加上了组装的多样性的结果。
在单件产品生产的情况下,管理层的首要工作是获得订单。在大规模生产的情况下,管理层的职责是建立有效的销售组织,引导顾客适应企业所供应的产品种类。在流程生产中,管理层的首要任务是创造、维持并扩大市场,并且发现新市场。
即使没有发生革命,在未来数十年中,提升企业经营绩效最有希望、最具持续性的重大契机,将不在于新机器或新流程的发明,而在于持续应用新式的大规模生产原则,和持续应用自动化的生产原则。未来,生产管理的技术和工具仍然是只有生产人员才需要精通的专业科目,但是每一位管理者都必须了解生产的原则──尤其了解到真正影响有效生产的其实是原则的问题,而不是机器的问题。因为如果缺乏这样的理解,企业管理者在未来数十年中,将无法善尽职责。

第10章 福特的故事
虽然管理者都是独立的个体,但他们必须在团队中共同合作,而这类有组织的团体总是会发展出自己的特质。虽然这种群体特质是经由个人以及他们的愿景、实践、态度和行为而产生,但所产生的却是大家共有的特质。即使始创者都已不在,这种群体特质仍然会持续长存,并塑造新进人员的行为和态度,决定谁将在组织中脱颖而出,以及组织究竟会肯定和奖励卓越的表现,还是成为安于平庸者的避风港。的确,组织特质决定了其成员会不断成长,还是停滞不前;会抬头挺胸,顶天立地,还是弯腰驼背,丑态毕露。组织精神卑劣,则产生的管理者也言行粗鄙;组织精神崇高,则能造就卓越的管理人才。因此管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”。

第11章 目标管理与自我控制
但是这种努力提高专业水准的做法也会带来危险,可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标,而把职能性工作本身当成目的。我们看到,太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准,而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。
高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向,确定每位管理者了解公司要求达到的成果,而且他的上司也知道应该预期下属达到哪些目标。高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力,一方面鼓励他们发挥最高的专业水准;另一方面,要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段,而不是把达到高标准本身当成努力的目标。
企业需要的管理原则是:能让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则。
目标管理和自我控制是惟一能做到这点的管理原则,能让追求共同福祉成为每位管理者的目标,以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。

第12章 管理者必须管理
尽可能给予管理者最大的工作幅度和职权,其实只是把决策权尽量下放到最低层次,以及让决策权尽可能掌握在实际行动者手中的另一种说法罢了。然而就效果而言,如此要求严重偏离了由上而下授权的传统观念。

第13章 组织的精神
管理需要具体、有形而清楚的实践。在实际做法上必须强调优点,而非缺点;必须激发卓越的表现;必须说明组织的精神根植于道德,因此必须建立在诚实正直的品格上。企业必须通过五方面的实践,才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中:
1.必须建立很高的绩效标准,不能宽容差的或平庸的表现,而且必须根据绩效,给予奖励。
2.每个管理职位本身必须有其价值,而不只是升迁的踏板。
3.必须建立合理而公平的升迁制度。
4.管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定,管理者必须有向高层申诉的途径。
5.在任命管理者的时候,必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求,是管理者原本就需具备的特质,不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。
对管理人员的精神的第一个要求是要有高绩效。管理者不应该被他人所督促,他们应该自己督促自己。其实,要求实行目标管理和根据工作目标的要求确定管理工作,其中一个主要的考虑就是需要管理者自己为他们的绩效确定高标准。
当管理者持续绩效不佳或表现平平时,公司是绝对不能容忍的,更遑论加以奖励了。公司不应该允许制定低目标或绩效总是不佳的管理者留在原来的岗位上,应该把他降到较低的岗位上或开除他,而不是把他“踢上楼去”。
这类贡献应该在当时就获得奖励。这类贡献或许无法直接带给企业可衡量的经营成果,但是却能塑造企业精神,提升绩效,而且通常员工都很看重这类贡献,如果管理层不能肯定和奖励这些人,员工会觉得非常不公平。因为伟大的组织之所以有别于一般组织,正是因为其成员有奉献精神。任何组织如果拥有这样的员工,应该暗自庆幸,把原本的薪资上限抛在脑后。针对这类贡献而颁发的奖励应该像美国国会荣誉奖章或英国维多利亚十字勋章一般珍贵、眩目而伟大。
就评估而言,一般人都认同上述观点,因此许多公司的评估制度都要求管理者和上司一起检视他对下属的评估。有些公司甚至把这个原则延伸到所有影响主管地位的决策,例如有关薪资或职位的决策。举例来说,通用电气公司要求管理者制定这类决策后必须再经上司核准,才能正式生效。但是在大多数的公司里,只有在任命高层主管时,才会遵守这个规定。至于企业在任命低层主管时,通常都没有明确划分权责,也没有制定任何措施来防止个人专断或错误决定。除了会直接影响个人升迁、降级、解雇或薪资的决定外,其他的决策就更缺乏明确准则了。
最好的做法未必能培育出正确的精神,除非每次管理层任命一个人担任管理工作时,都能证明对某人的任命是正确的。最终能证明管理层的真诚和认真的是毫不含糊地强调正直的品质,因为领导工作是通过品质才能贯彻实施的。好的品质才会树立起好的榜样,人们才会去仿效。品质不是一个人所能获得的某种东西。如果他不将品质带到工作中,他就永远不会有这种品质。品质不是一个人能愚弄人们的某种东西。与他一块工作的人,尤其是他的下属,通过几周就知道他是否具有正直的品质。他们可以原谅一个人的许多东西:无能、无知、不牢靠,或行为粗鲁,但是,他们不会原谅他的不正直。他们也不会原谅高层管理者,因为他们任命了这个人。
管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人,因为这是不成熟的表现。管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人,因为这是一种软弱的表现。管理层绝不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上,因为这样做会造成人们轻视工作,轻视管理者的能力。
一个人可能知之不多,绩效不佳,缺乏判断能力和工作能力。然而,作为管理者,他不会损害企业的利益。但是,如果他缺乏正直的品质──无论他知识多么渊博,多么聪明,多么成功──他具有破坏的作用。他破坏企业中最有价值的资源──企业员工。他败坏组织精神,损害企业的绩效。

第16章 企业需要哪一种结构
任何针对组织的分析,都不应该从讨论结构开始,而必须先做经营分析。讨论组织结构的第一个问题应该是:我们的事业是什么?我们的事业究竟应该是什么?组织结构的设计必须能达到未来5年、10年,甚至15年的企业经营目标。

第17章 建立管理结构
联邦分权制适用于许多不同的产业,但是这些产业却未必都采用这种组织模式。大多数采用联邦分权制的公司也没有把权力尽可能下放到最低层。但是企业越能贯彻实施联邦分权制,就越能满足企业绩效对结构的要求。
分权制一直都是组织职能性活动最好的方法。但是如果生产系统中包含了自动化的流程,采取分权制就更加必要。因为任何公司的生产组织如果采取了自动化的物料处理或回馈控制系统(这是自动化的两个主要元素),就必须在非常低的层级建立一系列的信息和决策中心,并且达到高度的整合。
福特汽车公司位于克里夫兰的引擎工厂就是很好的例子。这是个旧式的大规模生产工厂,生产同一种产品,而非同一种零件,但最近规划了全自动化的材料处理和输送流程。为了这个小小的技术改变,却必须彻底改造工厂的组织方式,从传统的职能性“指挥链”改成所谓的“任务小组形态”,许多小小的信息中心和决策中心尽管位于“指挥链”中的最底层,却横跨各不同职能的部门。
把非常一般的员工调来调去,其实没有多大意义,但是一旦员工已经从基层管理职位上脱颖而出,表现出特别优异的绩效时,就应该考虑把他提拔到其他单位去工作。通用汽车公司有一套统一的轮调制度,事业部高层主管──生产经理、销售经理、总工程师等,大都曾经在其他事业部担任过主管,虽然他们多半仍然领导同样的部门,不曾在其他事业部担任过高层主管的总经理是极少数的例外。

第18章 大企业、小企业和成长中的企业
衡量企业规模惟一可靠的标准是管理结构,尤其是高层管理结构。公司需要的管理结构有多大,公司就有多大。
只有通过这三种分析,才能带来态度和行为的改变。首先,通过分析,能确定工作的优先顺序。决策分析将能迫使一家表面实施分权制管理的公司总裁了解到他必须思考的长期基本问题还有很多,不能整天都待在事业部总经理的办公室里管东管西,至少会迫使他在两者之间有所取舍。关系分析会让他领悟到“和员工打交道”不再是他的重要工作。或许事业部总经理也能通过决策分析和关系分析向总裁表示,总裁事实上已经越俎代庖了(至少他们或许能找到几位董事愿意也能够向总裁表达这个意见)。

第22章 创造巅峰绩效的组织
对于其他所有工作而言──包括今天制造业大多数的工作和自动化所创造的所有工作,组织工作的原则在于要将一系列的动作或作业整合成一个整体。
因此,我们有两个原则。针对机械性工作,以机械化为原则;针对人的工作,则以整合为原则。

第23章 激励员工创造最佳绩效
我们可以通过四种方式来造就负责任的员工,这四种方式包括:慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。

第24章 经济层面
象征中产阶级地位的向来都是稳定而可预期的周薪或月薪,而“无产阶级”最显著的象征则是按时或按件计酬的工资。

第25章 主管
企业应该提拔基层员工成为主管,如果不让基层员工有机会升为主管,将严重打击士气,就好像不提供主管升迁机会一样,违背了社会基本信念。培养主管最好的方法,莫过于在团队中工作的实际经验。今天的企业很喜欢招募初出茅庐的大学毕业生来担任主管工作,基本上,这是不负责任而违反社会信念的做法。把较高层的管理和专业职位保留给以“储备干部”的名义招募来的大学毕业生,也同样不合理。在这方面,我是个保守的反对派,因为我认为教育应该赋予我们责任,而非特权。
主管需要拥有管理者的地位。他的职务本身必须深具意义,也必须有足够的重要性,因此他能代表下属在上司面前发言,同时管理层也愿意聆听他的意见,并且重视他的话。如果必须经过特殊安排,才能让管理层听到他的声音,就显示主管的职务可能缺乏适当的组织。

第26章 专业人员
管理者也有其专业上的标准,但是这些标准不会决定管理者的工作内容──管理者应该做什么完全取决于企业的目标为何。专业标准只会影响他达到目标时会采取什么经营管理方式,以及不会采取什么方式。另一方面,专业人员根据专业目标而发展出个人目标。企业的经营目标只会影响他把重心放在哪里,如何调整专业工作来顺应企业的需求,如何安排优先顺序等等。如果公司破产的话,称赞销售部门表现优异,根本毫无意义。但是无论公司经营绩效如何,称赞公司聘请的化学家、地质学家、税务律师、专利律师或成本会计师在专业上表现卓越,却完全无妨。
要让专业人员在企业中发挥效能和生产力,必须满足五个特殊需求:他必须是专业人员,但也必须对企业有所贡献,而且知道自己有何贡献;他必须享有专业人员和个别贡献者的升迁机会;当他改善绩效和提高个人贡献时,企业必须提供金钱上的奖励;他的职务必须属于专业工作;他需要在企业内部和更广大的社区中获得专业上的肯定。
如何管理专业人才,是今天企业所面临的严重问题之一。我们不能靠主张专业人员也是管理层的一部分,来回避这个问题。要管理专业人员,首先必须肯定专业职务的独特性。专业人员必须具备管理者的愿景,但是他的主要功能却非管理。他是企业的员工,但是他必须自行决定工作内容,自己设定目标,同时在薪酬奖励和升迁机会上又参照管理人员的待遇。我们还需要更多的研究和实验,才会知道应该如何解决这个问题。但是基本而言,问题和解决办法已经呼之欲出。在解决这个问题的时候,企业不但解决了自己最重要的问题,同时也对于解决现代社会的核心问题有所贡献。

第27章 管理者及其工作
管理者的工作中包含了五项基本活动,这五项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断成长的组织。
首先,管理者设定目标,决定目标应该是什么,也决定应该采取哪些行动,以达到目标。他将目标有效传达给部门员工,并通过这些员工来达成目标。
其次,管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需的活动、决策和关系,将工作分门别类,并且分割为可以管理的职务,将这些单位和职务组织成适当的结构,选择对的人来管理这些单位,也管理需要完成的工作。
接下来,管理者还必须激励员工,和员工沟通。他通过管理,通过与下属的关系,通过奖励措施和升迁政策,以及不断地双向沟通,把负责不同职务的人变成一个团队。
第四个管理工作的基本要素是衡量标准。管理者必须为工作建立衡量标准──这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准,并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上,同时也放在个人工作绩效上,并协助个人达到绩效。他分析员工表现,也评估及诠释他们的表现。同时,和其他方面的工作一样,他和下属、也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。
最后,管理者必须培养人才。管理者可以通过管理方式,让员工更容易或更难以自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展,也可能误导他们;他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展;他可能强化他们正直的品格,或令他们腐败。

第28章 做决策
管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案,而不重视提出正确的问题。
但是真正重要的决策,都是战略性决策,必须设法了解情势或改变情势,找出可用的资源或应该采用的资源。这些都属于管理决策。任何管理者都必须制定这类战略性决策,管理者的层级越高,则需要制定的战略性决策就越多。
凡是与企业目标及达成目标的手段有关的决策都属于此类,与生产力相关的所有决策也属于此类,因为总是把目标放在改变整体形势上。此外,战略性决策还包括所有的组织决策和所有的重大资本支出决策。大多数的经营决策在本质上也属于战略性决策:例如规划销售地区或训练推销员;工厂配置或原料库存;预防性维修或薪资发放流程。
战略性决策无论幅度、复杂度或重要性如何,都不应该通过问题解决方式来制定。的确,这些特殊管理决策最重要而困难的部分,从来都不在于能否找到正确答案,而在于能否提出正确的问题。因为最徒劳无功的做法(即使不是最危险的做法),莫过于为错误的问题寻找正确的答案。
决策包含了五个不同的阶段:界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。每个阶段又包含了好几个步骤。
大多数决策的基础都是不完整的知识──原因可能是无法获得所需信息,或要掌握完整信息需要花太多的时间和太高的成本。我们不需要掌握所有事实之后,才能有好的决策;但是我们必须了解还欠缺哪些信息,由此判断决策的风险有多大,以及当建议采取某个行动方案时,其严谨度和准确度有多高。因为最大的骗局莫过于想要根据粗糙不足的信息,来制定精确的决策,但这都是常见的现象。当我们无法获得需要的信息时,就必须依赖推测,只有决策的后果能告诉我们,原先的推测究竟是对还是错。医学界有一句谚语:“最会诊断病情的医生不是正确诊断次数最多的医生,而是能及早发现自己误诊,并能立即修正错误的医生。”这句谚语也适用于负责决策的管理者。然而要修正错误的判断,管理者必须知道哪部分是迫于信息不足而做的推测,他必须先界定哪些是已知,哪些是未知,制定出各种可行的替代方案。

第29章 未来的管理者
未来的管理者无论层级和功能为何,都必须了解营销目标和公司政策,知道自己应该有何贡献。企业管理者必须能深思熟虑长期的市场目标,规划和建立长期的营销组织。
总而言之,明天的管理者必须达成七项新任务:
1.他必须实施目标管理。
2.他必须为更长远的未来,承担更多的风险。而且机构中的基层单位也要制定风险决策。因此,管理者必须有能力评估风险,选择最有利的风险方案,为可能发生的情况预做准备,在面临突发事件,或事情发展不如预期时,可以“控制”后续的行动。
3.他必须有能力制定战略性决策。
4.他必须有能力建立一支整合的团队,每一位成员都具备管理能力,能根据共同目标,衡量自己的绩效与成果。此外,还有一项重要任务是培养能满足未来需求的管理者。
5.他必须有能力迅速清晰地沟通信息,懂得激励员工。换句话说,他必须有能力让企业中其他管理者、专业人才和其他员工都愿意共同参与,共同负责。
6.过去我们期望管理者能精通一种或多种管理功能,但未来仅仅这样还不够。未来的管理者必须能视企业为整体,并且将自己负责的领域融合到企业整体之中。
7.传统的管理者只需要了解几种产品或一种行业就够了,但未来这样也不够。未来的管理者必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性,找出哪些是重要的因素,并且在决策和行动时将之纳入考虑范围。未来的管理者也越来越需要拓展自己的愿景,关注其他市场和其他国家的发展,了解全球的政经社会发展趋势,同时将世界趋势融入决策的考虑中。
未来的管理者在工作上越成功,就越需要具备诚实正直的人格。因为在新科技之下,管理者的决策、决策跨越的时间幅度,及其风险都会对企业产生严重的影响,因此管理者必须把企业的整体利益置于个人利益之上。管理者的决策对于员工的影响也非同小可,因此管理者必须把真正的原则置于权宜的考虑之上。管理者的决策对于经济更会产生深远的影响,因此社会将要求管理者负起应负的责任。的确,管理者的新任务要求未来管理者的每一项行动和决策都根植于原则上,管理者不只通过知识、能力和技巧来领导部属,同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。
无论管理者接受的是通才教育或管理教育,由于将来情况将会与过去的情况不一样,在将来最起决定性作用的既不是教育,也不是技能,而是一个人诚实正直的品格。

结语 管理层的责任
现代企业为了生存,必须招募最能干、教育水准最高、最能全力以赴的年轻人来为公司服务。为了吸引和留住优秀人才,企业只许诺他们前途、生活和经济上的成功还不够,必须给年轻人愿景和使命感,满足他们希望能对社会有所贡献的愿望。换句话说,企业管理者必须具备高度的社会责任感,才能达到未来管理者的自我要求。
今天的许多企业,特别是大企业,都有这种倾向,总喜欢摆出一副天皇老子的架势,要求管理人员对企业特别忠诚。其实这种要求,从社会的角度来看,是极其不负责任的,是滥用权力的表现。从对社会的政策以及企业自身的利益来看,这种做法是不可原谅的。公司不能自称(绝对不可自称)是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司连在一起的,只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同,并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。

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