很好的一本书，对于每位创业者都有很大的启发价值。前四章讲了个人经历，略显枯燥，但从第五章开始渐入佳境，干货频频。 这本书最吸引我的一点是，里面提到了特别多很现实和明确的问题，并给出了原则（而非答案）。这点特别有价值。比如： “可以从朋友公司挖人吗？” “如何在自己不专业的领域找到优秀的人才？” “创业公司为何要进行人员培训？” 以下为部分摘录：
为什么我们要做一家好公司？
- 一切顺利之时，成为一家好公司并不难，但遇到困难时，公司的好坏可能就是生与死的差别。
- 事情并非总是一帆风顺。
- 成为一家好公司本身就是一个目标。
关于生与死的差别： 当一切顺利之时，员工留下来的原因很多：
- 职业路宽广
- 朋友和家人都会认为，你是有先见之明的天才
- 个人履历会因为你曾在处于兴盛期的一流公司工作过而大放异彩。
- 收入越来越高
但当情况变的糟糕时，上述所有原因都会变成你离开公司的理由。令员工留下的唯一原因不是他需要一份工作 — 而是他喜欢自己的工作。
培训：
- 职能培训：让员工胜任自己工作所需要的知识和技能。
- 管理培训：为管理团队设定期望时，管理培训是最佳着手点。你希望他们能定期和员工进行一对一会面吗？你希望他们对绩效进行反馈吗？你希望他们对员工进行培训吗？如果答案是肯定的，你最好告诉他们。
- 其它培训机会：创建科技公司的一大乐事就是广纳英才，带领各路精英，分享自己最拿手的技能。对达到精英水平的员工而言，讲授培训课本身就是一项荣誉。
讽刺的是，实施培训项目的最大障碍是：有些人认为，这会花费太多时间。要记往，在提升公司生产力方面，其它任何投入都比不上培训。因此，因为太忙而没时间开展培训就相当于因为太饿而吃不下任何东西。此外，开设一些基本的培训课程并不难。
为什么大公司主管难以胜任小公司的工作
大公司主管大部分时间都用在优化和调整现有业务上。所做的大部分工作都是“即将来临的工作”。事实上，大多数经验丰富的大公司主管会告诉你，如果你一个季度做出的方案数超过三个，你的工作就超量了。因此，在处理日常业务时，大公司的主管往往都是中断驱动式的。 相反，如果你是创业公司的一名主管，除非你自己找事，否则便无事可干。在公司创立初期，你每天必须做出8~10个新方案，否则公司就会停滞不前。
管理的债务
以下是创业公司中比较流行的三种管理债务形式：
- 一山藏二虎
- 因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度
- 缺乏绩效管理机制或员工反馈机制
我所认识的每一位真正出色的、富有经验的CEO都有一个重要特征： 在回答有关部门组织的问题时，他们都倾向于选择艰难复杂的回答。 如果面临两种选择：其一，给每个人发同样的奖金，不犯众怒；其二，极力褒奖业绩突出的员工，惹恼其他员工。他们会选择后者。 如果面临另外两个选择：其一，撤掉今天一个很受欢迎的项目，因为该项目不在长期计划之内；其二，出于维护人心的目的或为了显得前后一致而保留该项目。他们会选择前者。为什么呢？因为他们曾经为管理债务付出过代价，所以不愿再重蹈覆辙。
“坏榜样法则”
“坏榜样法则”。依据该法则，一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。 这条法则的原理就是：员工会拿他们上级中能力最差的那个人做参照物。举个例子，如果贾斯珀是几个副总裁中最平庸的一个，那么所有的部门主管都会以他为标准，提出升职的要求。 和应对“彼得定律”一样，你的最佳对策就是减轻“坏榜样法则”的影响，这对于保证公司员工的整体素质至关重要。
资深人士加入后带来的问题
- 他们会沿用过去那套办事方式。这些人会将以前的工作习惯、交流方式和价值标准带入公司，但它们却很难与你的公司文化达成和谐。
- 他们清楚如何驾驭制度。这些资深人士都来自大机构，深谙生存之道。但这种态度在你的公司会显得像在玩儿权术。
- 你对工作情况的了解程度不如他们。事实上，你聘请这些人正是因为你在这个方面技不如人。所以，你怎么能就工作问题挑他们的毛病呢？
为了防止这几种情况发生，你应该审慎思考，拿出适当的应对策略来防患于未然： 首先，要求他们顺应公司的企业文化。他们来自不同的公司，拥有不同的企业文化，而且有些企业文化的确比你公司的更胜一筹。但要记住，现在他们是在你的公司就职，那就必须接受你这里的文化，适应你这里的办事风格。在这个问题上，不要因为对方资格老而轻易让步。坚持你的原则，推行你的企业文化。假如你希望能将一些新鲜元素融入进来，那也无妨，但一定要明确立场，不要左右摇摆。另外，你要避免他们为争权夺利而使诡计，一旦发现，绝不姑息。 其次，制定一个清晰明确的高标准工作要求，这也许是最关键的一点。要想拥有一家世界一流的公司，你要先确保自己的员工出类拔萃——不管是新人，还是老将。不能只满足于对方比你更胜任这份工作，因为你聘用他们就是为了让他们做你不擅长的事。 最后一条，他们不仅要完成任务，还要善于与人合作，成为团队的一分子。 比尔·坎贝尔提出了一套极佳的四分检验法，这种方法可从4个方面科学合理地衡量主管们是否出色地完成了工作。
- 参照标准检验结果。一旦设定了高标准，你只需参照标准来检验主管们的工作成效。
- 管理能力。即便该主管出色地完成了岗位目标，他也未必能带出一支实力雄厚的富有凝聚力的团队。所以，就算他能完成任务，对其管理能力的考查也必不可少。
- 创新能力。主管们极有可能为实现眼前目标而放弃长远打算。例如，为了能漂漂亮亮地按时完成任务，技术经理可能会勉强推出一套卖点十足的软件，但这套软件却不支持更新。所以，你必须要像肉制品加工厂的老板一样，深入一线，亲自看看产品的制作过程。
- 合作能力。合作也许是形势所需，而非心甘情愿。但是作为主管，你必须要善于沟通，能有效地与其他人协调。因此，也要从这个层面对他们进行评估。
一对一
以下是我认为在“一对一”会谈中有助于引导对方表达想法的一些话题：
- 如果我们还有进步的空间，那你认为该从哪方面着手？
- 你所在部门的最大问题是什么？为什么？
- 在这里的工作中，哪一点令你感到不愉快？·公司里谁最优秀？你最佩服谁？
- 假如你是我，你会做何调整？
- 你这个产品的哪个方面不尽如人意？
- 你觉得我们错失的最大机遇是什么？
- 哪些是我们该做而没有做的？
- 你对这里的工作满意吗？
很多精彩的观点、棘手的状况，以及员工生活中迫在眉睫的问题，都会通过“一对一”这种交流形式传达到能够解决它们的人那里，这是它存在的最大价值。“一对一”交流方式历经时间考验，屡试不爽，但如果你还有更好的办法，但用无妨。
企业文化重要吗？
对新创业的科技公司而言，当务之急是研发产品。这个产品的功能至少要比现有市场上的同类产品强10倍。如果只是略胜一筹，那就不足以吸引大批的用户立即使用你的产品。在此基础之上，抓紧时间抢占市场。你的公司能研制出功能强大的新产品，别的公司也可以。因此，你得抢在别人前头占有市场。说实话，很少有哪家公司的新产品能做到独占鳌头，所以，赶在竞争对手前面占有新的市场份额就成为关键。 如果你既没有过硬的产品，又没能抢占市场，你就不应将其完全归咎于企业文化。全世界有着一流企业文化但最终以失败而告终的公司有很多，这说明仅凭文化成就不了企业。 既然如此，为什么还要苦心营造企业文化呢？原因有三：
- 它的存在有助于你实现上述两个目标。
- 在公司的发展进程中，它能帮你弘扬公司的核心价值观，使你的公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业。
- 最后一条，也许是最重要的一条，凭借充满人文关怀的企业文化，你和你的下属会心甘情愿地为公司的发展奉献自己的心血与汗水。
我这里要讨论的企业文化是关于如何设计一种工作方式，使企业实现以下目标：
- 让你的公司独树一帜。
- 保证重要的生产标准得以贯彻，如“让顾客满意”或者“让产品出众”。
- 帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。
胆怯与勇敢只一线之隔
生活中，每个人都会走到这样的十字路口，不知该选择风光无限却是通往错误终点的平坦大道，还是该选择人迹罕至却是通往正确目的地的崎岖小径。这种内心的挣扎在你管理公司的过程中会表现得尤为强烈，因为CEO一旦做出错误的决定，后果会比普通人的严重几千倍。和普通人一样，CEO在犯错后也会找多种多样的借口。 你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一分。作为CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。 在过去的10多年间，科技进步极大地降低了开办新公司所要求的经济门槛，但是打造一流公司所需要的精神门槛——勇气——始终都没有降低过。
好的产品经理，差的产品经理
- 好的产品经理极其了解市场、产品、生产线和竞争情况，凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作。好的产品经理是产品的CEO。他们勇于承担全部责任，以产品的成功与否来衡量自己。
他们必须确保产品、时间，以及所需要的一切正确无误。好的产品经理对周围形势十分清楚（公司、营收资金、竞争等），为了获得成功，他们主动制订并执行计划（从不推辞）。 差的产品经理总有一大堆借口，如资金不足、项目经理无能、微软研发这项产品的工程师比我们多10倍、我劳累过度了、没人给我指示等。我们的CEO从不会找这些借口，产品经理也不应该拿这些当借口。
- 好的产品经理对目标有清晰的定义，即“目标是什么”（与“怎么实现目标”相对），并能有效实施这一目标。差的产品经理只要想出“怎么实现目标”，就会扬扬自得、不可一世。好的产品经理会采用书面形式和口头形式与技术人员进行清晰的交流，他们不会随意下达命令，而是在不经意间搜集信息。
- 好的产品经理会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，供销售人员、营销人员和主管参考或使用。差的产品经理会抱怨自己整天都在为销售人员解答问题，忙得不可开交。好的产品经理会预测出产品的严重缺陷，提出真正的解决方案，而差的产品经理整天都在解决问题。
- 好的产品经理会将一些重要问题以书面形式记录下来（竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场）。差的产品经理只以口头形式表达自己的意见，抱怨“当权者”不允许他这样做。一旦失败，他们往往会说自己早就料到会失败。
- 好的产品经理让团队将重点放在收益和客户身上，而差的产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能。好的产品经理定义的好产品是只要付出巨大努力就能实现的，而差的产品经理定义的好产品要么无法实现，要么就是让技术人员随心所欲地创建产品（即把最困难的问题留给他们去解决）。
- 在产品规划期，好的产品经理会考虑向市场推出超值产品，在产品进入市场期间，他们会考虑实现市场占有率和收益目标。差的产品经理总是搞不清楚交付价值、竞争性功能匹配、价格以及普遍性之间的差异。好的产品经理会拆解问题，而差的产品经理会把所有的问题合并成一个问题。
- 好的产品经理将自己想要讲述的故事交给媒体去写，差的产品经理向媒体传达信息时总想面面俱到，保证其在法律意义上的绝对精确。好的产品经理向媒体提问，差的产品经理回答媒体的所有问题。好的产品经理认为媒体和分析机构的人都很聪明，差的产品经理认为记者和分析员都是傻子，根本不懂他们独特技术的细微差别。
- 好的产品经理偏重清晰明了，差的产品经理对显而易见的事情从不解释。好的产品经理对自己的职责和成功有明确的认识，差的产品经理总想让别人告诉他该做什么。
- 好的产品经理每周会按时提交自己的工作报告，因为他们遵守纪律。差的产品经理往往会忘记按时提交工作报告，因为他们不重视纪律。
书中远比摘录的这部分还要精彩，感兴趣的可以去看书～ 多看阅读上就有～