模型：
产品生命周期内的标准用户模型：
实际的模型：
每一个裂缝都代表了企业和产品失去前进势头的可能结点。当企业无法顺利进渡到下一个消费者群体，那么就意味着产品/营销出现巨大的问题，产品和公司都会陷入泥潭。 早期采用者和早期大众间存在巨大的鸿沟，早期大众和后期大众也存在巨大的鸿沟。
人群剖析：
创新者：技术的狂热追随者
特性：
他们愿意容忍异常复杂的产品说明书和极其缓慢的运行速度，他们之所以愿意对产品做出认真的检测和评价，仅仅是因为他们真正关心科学技术的进步。 他们不仅对这些新技术非常感兴趣，而且他们也是大家公认的最有能力对新技术进行早期评价的人。正是因为这样，他们才成了任何高科技营销计划的首要目标。
他们重视的问题：
- 他们真正想知道的是真相，而不是任何花哨的 噱头。
- 无论何时何地，只要遇到了技术方面的问题，他们都希望能够马上找到一个知识渊博的人来解答自己的疑问。
- 他们希望自己能够在第一时间了解到高科技行业的新动向。
- 他们希望能够以低廉的价格买到新产品。
如何吸引他们：
将产品信息公布在他们经常去的地方。 和其它群体相比，只有这些技术狂热者最有可能要求你提供一些产品宣传单、免费的产品演示或者其它任何有用的东西。不要浪费时间去做精美的广告。你甚至可以电子邮件发送给他们，只要你的信息是真实且最新的，他们都会认真阅读。
早期采用者：有远见卓识的人
特性：
他们拥有非凡的洞察力，能够成功的将一项新兴的技术和战略性的机遇结合起来，他们也能够将这种洞察力转变为一个具有高可见度和高风险的项目，而且他们的号召力还能激励群体中的其他成员参与到这个项目中来。 有远见者追求的并不是小小的改善，而是根本性的突破。他们与技术狂热者的不同在于，他们并不是从某个系统采用的技术中获得价值，而是从这项技术带来和战略突破中获得价值。 这些人在公司中普遍位置较高，且愿意为有价值的项目提供预付资金。他们也会提醒企业团体及时发现一些相关的技术进步。 这些人是对价格最不敏感的群体。
如何与他们沟通：
最重要的是管理期望。他们会比较希望重大的创新，并对一些小的创新不屑一顾。我们需要持续不断的告诉他们，那些明确的小创新和不完整的进步本身就是非常有价值的东西，他们或许预示着新商机的到来。 也正是这样，与远见者达成交易的唯一可行方式就是通过一批小规模、高水平的直接营销队伍。 事实上，一般不是你找到他们，而是他们找到你。更有趣的是，他们通常是通过维持与技术狂热者的关系而找到你。这也从另一方面体现了抓住技术狂热者这个消费者群体的重要性。
你可以凭借有远见者的帮助获得成功，并进而作为一项热门产品的首发企业而声名远播，但是这些成就最终并不能帮助你获得丰厚的利润。利润掌握在一些更加小心谨慎的顾客手中。
早期大众：实用主义者（1/3）
特性：
如果有远见者的目标是取得显著的突破，那么实用主义者的目的就是看到些微的改善–逐步的、可衡量的、而且可预见的进步。 “风险”这个词对他们而言很可怕，是可能让他们浪费很多时间和金钱的重大危机。 赢得实用主义者的青睐很难，但他们一旦被征服就会对你的企业非常忠诚，而且在有需要的时候他们只会购买你生产的产品。他们在购买产品的时候，他们关心的是推出这些产品的公司，产品的质量，支持性产品和系统界面的基本设施，以及他们将要获得的服务是否值得信赖。 实用主义者的目光总是“垂直”的，他们总是与行业中和他们非常相似的人有更多的交流，而技术狂热者和早期采用者则更习惯采用一种“水平的”交流方式，他们经常会跨越行业的界限在各个行业寻找志趣相同的人。这个差别意味着企业很难跨入一个新的行业将产品销售给实用主义者。 对这个群体来说，参考意见和信任关系是非常重要的两个因素。 实用主义者对产品的价格并不是太敏感。他们愿意为了顶尖质量的产品或者一些特别的服务适当支付一些额外的费用，但若是面前的产品并不具有任何特殊的差别优势，他们就会变得非常精明，他们会想尽一切办法试图达成最划算的交易。
如何吸引他们：
总的来说，必须要有足够的耐心： 你必须透彻地了解他们所从事的具体业务中一些主要的问题。 他们参加的一些专门的行业会议或贸易博览会，你也必须出席。 你需要经常出现在他们时常会阅读的一些知名杂志的文章里。 你需要进入他们所在行业中的其他一些公司。 你需要拥有一些专门针对他们所在行业的产品，而且这些产品的应用功能应当已经非常成熟。 你需要与其他一些为他们所在行业提供服务的销售商成为合作伙伴或结成共同的联盟。 最后，你还需要为自己赢得一个产品质量高、服务优良的好名声。 总之，你必须让自己成为他们可供选择的供应商中最耀眼的一个。
后期大众：保守主义者（1/3）
保守主义者占总量的1/3，但企业从他们那里获得的利润却很少能够达到真正的水平，这在很大程度上要归因于高科技企业往往无法与这些顾客拥有相同的兴趣或立场。 保守主义者对于不连续性创新有一种本能的抗拒。与新的进步来说，他们往往对传统更加信任。并且，一旦发现了一些非常适合自己的东西，他们就会一直坚持下去。 保守主义者购买高科技产品的真正目的仅仅是不希望自己被怠慢，但不幸的是，由于他们在市场中处于低利润率的一端，企业通常不会与这些顾客建立一种比较稳定可靠的关系，所以他们反而经常被怠慢。恶性循环～ 如果高科技企业希望获得长久的成功，必须学着打破这种恶性循环，并用一个合理的理由说服保守主义者购买自己的产品。他们必须明白，保守主义者对高科技投资没有太大的渴望，所以不会为此支付很高的价格。对于懂得如何为这个群体提供服务的企业来说，只需要通过大规模的销售量，他们就能从保守主义者那里获得可观的回报。 对于高科技行业来说，保守主义者具有极大的价值，因为他们可以大幅度地扩展那些不再位于最前沿的高科技技术的市场。
落后者：怀疑主义者（1/6）
作为构成技术采用生命周期中最后1/6的群体，除了阻碍购买之外，落后者并没有对高科技市场发挥任何其他的作用。 因此，高科技企业针对这些怀疑主义者开展营销活动的主要目的就是中和他们造成的不利影响。 从某种意义上来说这是一件令人非常遗憾的事情，因为怀疑主义者能够让我们觉察到我们究竟在哪里做错了–也正是因为这样我们才有必要了争这个群体。
关于鸿沟：
根据顾客准备进入市场的时间，这个模型对各类顾客的心理描述进行区分，并以这些区分为基础对高科技企业为创新型产品制定的营销计划提供清晰有效的指导。 上述模型的根本问题在于，它用一个平滑且连续的过程描述产品生命周期中的各个部分，但真正的事实却恰恰相反。 在任何两个相邻的群体中进行营销和沟通的转变是一件非常困难的事情，因为当你刚刚适应了现在的顾客群体时，你就要马不停蹄地去寻找新的策略应对下一个顾客群体。 过渡期中最大的一个问题在于：高科技企业缺少向下一个顾客群体转变时所需要的参考信息。我们能从当前群体获得参考意见，但它们并不一定是我们想要的。当我们基于左边的群体作为参考基础进入右边的群体时，鸿沟就产生了。 有远见者往往愿意与技术狂热者保持联系，也尊重他们的意见。技术狂热者至少能够缓解远见者心中的部分焦虑。同样，保守主义者在购买技术产品的时候也会向实用主义者寻求指导。 但是有远见者和实用主义者之间存在巨大的鸿沟。他们之间存在四个完全不同的特征：
- 对同事的经验缺乏重视
- 对技术的兴趣远远超过对自己行业的兴趣
- 没有认识到现有产品基础结构的重要性
- 一直在制造混乱
以上原因就容易理解为什么实用主义购买产品时不会急着参考有远见者的意见。正因此这样，鸿沟产生了。 如果高科技企业刚刚在直接针对有远见者的营销活动中获得了巨大的成功，并因一时得意而忘记了及时改变自己的营销战略，那么情况就会变得更严重。
关于SV1的思考：
为何生态链公司趋之若鹜也要与小米品牌进行合作？
因为和小米合作能快速的跃过创新者，早期采用者阶段（1～2年），直接进入到早期大众的阶段。 尤其是一些相对没有那么明显突破的成熟品类、成熟市场，效果更加明显。 而如果做自有品牌，从头开始，对一般创业公司来讲难度很大。
对SV1来说，自有品牌和小米品牌的区别？
因为品类的特殊性，打小米品牌不会让我们直接走到第三阶段-早期大众。现在来看会走到早期采用者的末段和早期大众的初段，大众会知道有我们这样的产品，但他们会观望，如何跨越是我们会面临的问题，以及需要一定时间来让大众慢慢认同和接受。 如果打自有品牌，因为我们本身公司和团队的实力较强，我们会快速走完第一阶段创新者，处在第二阶段有远见者：初期～中期。我们接下来需要做的是彻底征服有远见者，以及让早期大众了解到我们的产品，以及我们的公司。这里需要的时间相对会很长。 综上，我们优先选择和小米合作。后续再考虑自有品牌。
这本书的局限性：
- 1990年出版，30多年前的书了，内容和例子相对较老，且当时互联网还没有发展起来，现在的环境和当时有非常大的变化。有很多内容当今已经不再适用。
- 作者更多聚焦的是 To B 的产品，以及软件相关的产品，哪怕是高科技行业，也是如何将有科技性的产品卖给大公司。对于To C，尤其是是硬件产品来言参考性有所降低。
- 废话较多，且翻译极差。