使命：始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活
愿景：和用户交朋友，做用户心中最酷的公司
价值观：真诚、热爱
三大铁律：技术为本、性价比为纲，做最酷的产品
新十年发展三大战略：重新创业，互联网+制造，行稳致远
方法论：专注、极致、口碑、快
第六章 互联网七字诀
小米创业的起点，本质上是用互联网模式做智能手机，小米方法论就是互联网思维在制造领域的应用与延展。
那么，当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专注的四个核心命题：
• 清晰的使命、愿景。
• 深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。
• 明确而坚定的目标及与之匹配的能力。
• 克制贪婪，少就是多。
良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。
第二条，区分对口碑的关注点。对核心用户群，关注“意见点”。
对大众用户群，关注“印象面”。
品牌是用户对一个企业提供的产品、服务、渠道、传播等全流程体验的综合认知。
此外，我们还引进了一系列可量化的指标来衡量品牌建设的成果，其中包括NPS和BHT。NPS是用户净推荐值体系，它能分解量化显示用户对品牌各方面的满意度，指出品牌表现的具体优点和缺点；而BHT是品牌健康度体系，包括认知度、偏好度、第一提及率等，它体现的是用户对品牌的感性认知、品牌对用户心智的影响力和占据水准，以及用户下一次购买的偏好考虑等。
第七章 技术为本
小米是一家以手机、智能硬件和IoT网络为核心的消费电子和智能制造公司
• 集成式技术创新：通过把各个已有的技术单项有机地组合起来、融会贯通，集成一种新产品或新的工艺生产方式。
• 自主技术创新：拥有自主知识产权的独特的核心技术，在此基础上实现新产品的价值。
• 面向未来的颠覆式技术创新：颠覆式技术创新需要前两者的高水平实现和底层核心技术的强大自研能力，门槛高，未来价值更大。
第八章 和用户交朋友
不走错路，少走弯路，这是对时间和精力最大的节省。
第九章 爆品模式
前面讲了爆品的起源和产生条件，那什么才是爆品？我的定义是：产品定义、性能、品质或价格与现有产品明显不同，大大超出用户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品。 如果觉得这段话过于正式，我还有一个简洁版：产品力超群，具有一流口碑，最终实现海量长销的产品。 再通俗一点讲，如果一个产品具有四个特征：单款、精品、海量、长周期，我们就可以说它是爆品。
第十一章 新零售
我认为新零售的本质是“效率革命”，零售的本质没有改变，而所谓的“新”，核心在于商业效率的提升。“新零售”与线下还是线上无关，更与轻公司还是重公司无关。
如何理解零售的本质？在小米的理解中，零售的本质就是用极致的效率实现极致的用户体验。
基于这一认知和小米的“互联网思维”方法论，我们就能判断出零售行业的发展趋势，其中有两个关键词。
一是“效率”，通过全链路数字化来实现线上线下经营的融合，从而实现线下也能像线上一样做到“电商效率”。数据是其中最核心的抓手，我们甚至要相信，数据基础就是一切。
二是“体验”，通过场景化的设计，真正实现用户的体验价值，让用户能够充分感知产品的所有性能和设计质感，在场景中忠实地体现产品能够提供的用户价值。其中，效率是方式和手段，体验是目的和结果，即为实现价值而运营，做到“多一分浪费，少一分不完整”，让用户花的每一分钱都物超所值，让品牌方和渠道合作方通过高效率获得合理的回报。
我们可以再次梳理小米之家模式的优势，其中包括：
• 极致扁平的结构，这几乎是当前零售业态下的终极模式。
• 数据真实、实时，这样才可能真正实现数据驱动业务。 • 融合线上线下，形成用户、流量、数据等要素的统一整体，更便于高效管理和运营。
• 数字化，更易接入流量平台，可以灵活地与其他互联网服务平台进行不同深度的合作。
• 统一化，更易做到服务产品化，用户体验更好，也有利于品牌的高端化。
小米之家模式的本质就是，小米已经跨过了寻找线下渠道的层面，建立了一整套包括全国零售店体系的连锁零售系统，与电商类比，小米之家模式做到了全链路的数字化，从手机单品类到多品类，以丰富的品类/产品组合，实现了零售场景中消费行为低频变高频的跨越。 以效率为标尺，以用户体验为导向，我们相信，这代表着新零售未来发展的方向。
第十三章 智能制造
总之，要实现推动智能制造起步，进而推动整个中国制造业打开“效率天花板”，我们要解决三个问题：一是先进装备价格过高，生产制造商一次性购置成本过高；二是非标准自动化导致产线切换灵活性过低，大量专有化、特化的设备使用效率不高；三是装备制造商体量小、能力偏弱，缺乏足够的订单支撑与验证环境，成长缓慢。
第十四章 小米方法论的演进思考
我们总结出了大公司做新业务的三个大坑：认知错位、惯性思维、偶像包袱。
认知错位就是错误地预估了行业复杂度和自己的能力。比如，很多大公司的业务主管往往对自身和所属团队估计过高，没有意识到很多成绩实际上是由所在平台长期积累而成。又比如，经历过成功的大公司团队往往会低估新业务的行业复杂程度，先入为主地过高估计团队在这一领域的影响力。认知错误最大的危险之处，就是会导致对新领域缺乏足够的敬畏之心，陷于不知己也不知彼的危险境地，严重延误有效推进速度。
一旦出现认知错误，必然会导致惯性思维，会把原先的行业经验、行为习惯不假思索、刻舟求剑似的照搬到新业务中来。比如，习惯了大团队、大预算，就会本能地在业务初期脱离实际地铺张浪费；习惯了在供应商面前的甲方姿态，在新业务中就缺乏足够的主动开拓动力。惯性思维一旦发生，危害极大，轻则效率低下，重则方向错误。
而“偶像包袱”则是一方面面对合作伙伴时低不下头，俯不下身，无法用谦逊的心态向同行学习，另一方面总想着第一款产品就要惊天动地，全面胜出。如果仔细分析就会发现，这是一种傲慢，也是一种虚荣，更是一种莫名其妙的速胜论幼稚病。
“坚持性价比能做高端吗？”这是最常见的疑问。
在通常的认知中，高端意味着双高，即高价格和高溢价。业内有一个根深蒂固的认知，做品牌，做高端，就是为了溢价，溢价能力是做高端的根本目的和唯一标准。当有同事问我这个问题时，我的回答是，我们的讨论中没有坚持性价比能不能做高端，只有在坚持性价比的同时怎么做高端。
首先我们需要厘清几个基本认知：
不存在割裂的品牌高端化和产品高端化，品牌、产品、用户是统一战略在不同层面的映射，本身是一体的；
高价是高端的必要感性认知之一，是结果而非手段；
高端化是集团品牌的整体战略，不可能仅在单一品类中实现。
基于这样的认知，可以进一步推出在小米模式下高端化的基本原则：
高端化是一种重要的用户价值体现，我们不认同高溢价，但必须认同用户价值；
高端化是一种业务指导标准，我们以完善的用户体验为最终交付及验证标准。
由此，我们可以归纳出高端化方法论的三项核心要素、三项支撑要求和三项关键指标。首先是三个核心要素，分别是：
• 品牌：我们需要完整、统一的品牌体系，由价值观驱动的形象。
• 用户：我们必须赢得高端圈层的认可和使用，维护好一致的用户形象。
• 产品：技术领先、体验为先、独特设计。
同时，我们还需要辅以三项支撑要素：
一是价格，价格是最显性的高端属性，我们必须在高定价产品区间中拥有头部站位，同时，我们还需要保持稳定的价格表现和持续的增量；
二是渠道，我们必须持续推进渠道的头部选址和良好的购物体验；
三是服务，我们必须持续提升服务专业程度，让我们的用户在所有的服务触点中都能感受到更高的专业性和更大的价值增益。
根据这些方法，我们可以设定出高端化的三项关键指标：
• 销售指标：高端价位段的市场份额。
• 心智指标：用户对我们的提及、认知和偏好。
• 体验指标：以净推荐值为代表的质量满意度和公开平台的好评率。
我认为，高端的价值核心在于体验，小米的高端化指导思路要从性能领先走向体验优先。