◆ 推荐序2
所以在读波特的书时要注意，有些东西可以套用，有些东西不能简单套用。分析的框架、考虑的要素、思想的方法可以套用，但分析的结论，特别是针对某些特定案例的结论，就不一定能套用。
◆ 前言
资源和产能的价值必然要与战略联系起来。不管我们掌握的企业内部境况如何，理解行业和竞争对手将是理解企业发展方向和实现目标的关键因素。
◆ 第一部分 基本分析技巧
我们把行业定义为“由生产彼此可以替代的产品的企业组成的集合”。
行业内的竞争有降低资本回报率的趋势，这种力量会一直推动资本回报率降低至竞争回报率的下限水平，即达到经济学家所谓的完全竞争的回报率。这种竞争回报率下限，又称“自由市场回报率”，与扣除了资本损失风险的长期政府债券收益相当。投资者不可能长期容忍低于这个下限的回报，因为他们有权投资其他行业。如果企业的长期回报低于这个下限，就只能选择退出行业。
五大竞争力，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争，反映了行业内竞争不仅存在于行业内现有的企业之间。买方、供应商、替代品和潜在的进入者都是行业内企业的“竞争对手”，竞争的态势是否明显主要取决于具体的行业发展情况。广义的竞争可以称为“扩展竞争”（extended rivalry）。
五大竞争力的合力决定了行业竞争的强度和赢利能力。谁拥有最强的竞争力，谁就将起到统领作用，因此从战略制定的角度来看竞争力是最重要的
当企业多个业务单元可以共享诸如品牌名称和专有知识等无形资产时，就出现了共同成本。
产品差异化可能是婴幼儿护理产品、非处方药、化妆品、投资银行和公共会计等行业里存在的最重要的进入壁垒。在酿酒业，产品差异化伴随着生产、营销和分销的规模经济，因而进入壁垒更高。
资本要求。为了完成竞争，新进入的企业需要投入大量的财力，这就构成了进入壁垒，尤其是针对高风险、资金不可撤销的广告或者研发投入，都是显著的壁垒。
进入壁垒的特征从战略的角度看待进入壁垒，要留意几个进入壁垒的特征。首先，如果上述条件发生了改变，进入壁垒也会随之改变。宝丽莱即时成像技术专利过期后，就大大降低了由专有技术产生的绝对成本进入壁垒，难怪柯达迫不及待地进入该行业。杂志印刷业的产品差异化消失后，进入门槛也降低。相反，第二次世界大战后汽车自动化水平和垂直一体化水平不断提高，汽车行业的规模经济不断提高，这样一来，潜在新进入者就很难成功进入。其次，进入壁垒发生变化的原因往往来自企业外部，不受企业的控制，不过企业的战略地位也会对进入壁垒有重要的影响。比如，很多美国葡萄酒制造商在20世纪60年代引入了新产品，增加广告投入，开展全国分销活动，这在提升行业的规模经济、加大销售渠道获取难度的同时提升了进入壁垒。同理，休闲汽车行业的企业为了降低成本，做出了垂直一体化的决策，大大增加了企业的规模经济，也提升了资本成本壁垒。最后，有些企业可能具备以更低的价格攻克进入壁垒、成功进入的资源或者技能。比如，《财富》世界500强之一的吉列公司就开发了畅通的剃须刀和刀片的分销渠道，其进入一次性打火机行业面临的成本大大低于其他公司。此外，共享成本的能力也为吉列公司以低成本进入提供了条件。（本书第16章里，我将详细解释可能影响进入战略的因素及其影响力。）
从现有企业的战略视角看，规模经济作为进入壁垒具有如下局限性：·企业追求规模和低成本，可能要权衡其他非常有价值的进入壁垒，比如放弃产品差异化（追求规模可能与提升产品形象或者服务响应水平冲突）或者快速开发专有技术的能力。·如果原先为规模经济设计的设备专业化程度很高，很难适应新兴技术，那么技术变革可能会给大规模企业造成“鸡肋式的困境”。·使用当前的技术专注于规模经济，可能会让企业无法感受到新技术的发生，也无法让企业及时发现其他对规模经济依赖程度低的竞争方式。
竞争者众多，或者彼此势均力敌。行业内企业数目较多时，企业横空出世、独占鳌头的可能性更大。
行业增长幅度较慢。若行业增长幅度较慢，那些试图扩张的企业将进入市场，参与市场份额的博弈，针对市场份额的竞争将变幻莫测。而在增长较快的行业里，企业只需跟上行业发展的步伐，发展就是水到渠成的事，财力和管理资源会随着行业发展同步增加。
有个明显的例子可以说明固定成本高的情况。在某些行业里，一旦生产出产品，就需要很高的储存成本。碰到这种情况，企业为了确保销售额，常常会被迫降价。这种压力将使整个行业的利润率下降，比如龙虾捕捞行业、有毒化学品制造和服务行业就属于这种情况。
企业也可以通过提供新型服务、开展营销创新或者改变产品来提升产品的差异化水平。企业针对行业内发展最快的细分领域集中销售力量或者瞄准固定成本最低的市场领域的行为能够减缓行业竞争的程度。此外，如果可行，企业可以避免在退出壁垒较高的行业里与竞争对手正面交锋，绕开艰难的价格战；企业也可以降低退出壁垒（本书第5章将详细描述竞争行动）。
从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低。这样就可以阻止后来者进入，竞争不过的企业也会离开行业。
那么，应如何应对替代品的侵袭呢？这需要整个行业的努力。比如，虽然某个企业的广告可能无法提升整个行业产品相对替代品的地位，但如果整个行业的参与者都大规模持续投资广告，自然就会提升整个行业的地位。
从战略的角度来看，企业的关键优势和劣势决定了它的地位，也是其竞争力量的成因。企业应该从何处下手来对抗替代品？是从进入壁垒的源头着手，还是从对抗现有的竞争者开始？
以垂直一体化为例，在不断成熟的小型计算机行业里，垂直一体化俨然已成为普遍现象，无论在制造过程还是软件开发过程中，都能看到垂直一体化。这种重要的趋势大大提升了企业的规模经济及其在行业中竞争所需的资本数量。在行业的进入壁垒升高的前提下，一旦行业停止增长，某些小型企业就会被踢出行业。
任何一种有关行业的定义，从本质上来看就是划清现有的竞争对手和潜在的替代品之间的界限，了解行业内现有企业和潜在进入者之间的区别，明白行业内现有企业与其供应商和买方之间的关系。划清这些界限本身只是程度的问题，与战略选择没有太大关系。
这三大通用战略可以应对五大竞争力，为企业赶超行业内的其他对手做好准备：1.总成本领先战略；2.差异化战略；3.集中战略。
采用总成本领先战略要求企业进行较高的前期投资，购买一流的设备，实施激进的定价策略，并负担启动损失，从而持续不断地赢得市场份额。企业获得较高的市场份额会进一步提升采购的经济效益，进而降低成本。一旦获得了低成本优势，就会给企业带来较高的利润。
企业如果实现了差异化战略，就能在行业里取得高于行业平均水平的绩效，因为差异化战略能为企业创造从容应对五大竞争力的防御地位，只不过企业构建这类防御地位的方法与总成本领先战略不同而已。差异化战略的实施提升了消费者对企业的品牌忠诚度，他们的价格敏感度也较低。如此一来，企业就能抵制竞争者发起的进攻。此外，差异化战略还能为企业创造利润，使企业不需具有低成本竞争优势。消费者普遍忠诚度较高，使得竞争对手不得不应对企业提供的独特产品或者服务带来的挑战，这无形中会帮助企业在行业内制造进入壁垒。差异化为企业带来较高的利润率，使其有能力对抗强大的供应商；买方也会因为没有其他可选的备用供应商，不得不选择企业的产品或服务，导致其对应的价格敏感度也较低。最后，实施差异化战略的企业获得了消费者对品牌的忠诚，还能比竞争对手更好地应对替代品威胁。
集中战略最后一种通用战略是集中于特定的买方群体、产品类别或者地域市场的战略。与差异化战略一样，集中战略有多种形式。总成本领先战略和差异化战略旨在在全行业范围内实现目标，而集中战略却是为特定的目标群体而设定，企业每个职能部门的政策都以此为中心。
进退两难。对于这三大通用战略，企业可以根据自己的情况应用这些可靠的方法来应对竞争力。若企业无法沿着上述任何一个方向制定战略，就会处在非常不利的竞争地位，即面临进退两难的境地。这样的企业没有市场份额、资本投资，但却很想实施总成本领先战略，或者希望在全行业范围内实现必要的差异化，或者在一个更加狭窄的细分领域里，通过集中战略实现差异化或者低成本优势，但结果必然是无法实现。
企业若进退两难，则肯定无法获得高利润。而且，企业可能损失大量要求低价的客户，或者只能通过降价从那些实施低价的竞争对手处赢得一些客户资源。可惜的是，进退两难的企业还要损失回报较高的业务，眼睁睁看着那些专攻高利润群体的企业或者实现了差异化的企业将业务的大部分利润掠走。进退两难还有可能使企业饱受公司文化界定模糊之苦，不同战略对应的组织安排和激励制度也难免会有冲突。
实施差异化战略的风险。
实施差异化战略也面临很多风险。·实施总成本领先战略的企业和实施差异化战略的企业之间的成本差异过大，使得为赢得品牌忠诚度，实施差异化战略的企业经常得不偿失。买方可能据此牺牲产品的某些功能或者服务，或者牺牲一定的品牌形象来大幅节约成本。·随着买方的成熟，买方对差异化因素的要求也随之下降。·由于竞争对手的模仿，买方感受到的产品或者服务差异化就会减少，这在行业逐渐成熟的时候尤其明显。第一种风险非常重要，我们有必要详述。企业可能实现差异化战略，但这种战略可能意味着巨大的价格差异。因此，如果实施差异化战略的企业因为技术变革或者一时疏忽没有控制好成本，实施总成本领先战略的企业就有可能大行其道。例如，川崎公司和其他日本摩托车生产商通过大幅降低产品成本，已经成功地战胜了多家实施差异化战略的公司，哈雷戴维森和凯旋公司等大型摩托车生产商都是其手下败将。
竞争对手分析的过程包含四大分析要素（详见图3–1）：未来目标、当前战略、假设和能力。
分析竞争对手的未来目标（以及衡量自身目标实现程度的方法），是竞争对手分析的第一大要素。
4.竞争对手的组织结构（职能结构，是否有产品经理和单独的研发部门等）是什么？组织结构责任分配和针对资源分配、定价和产品变化等问题的关键决策机制是什么？竞争对手的组织结构显示了不同职能领域的相对地位及其具有重要战略意义的协调机制和关注重点。
13.母公司人才聘用的渠道是什么？当前的管理人员主要是从内部选拔，还是从部门外部甚至公司外部招纳？如果是前者，可知过去的战略可以持续。当前的总经理原来所在的职能领域是什么？回答这个问题能让人看出母公司未来的战略重点在哪个领域。
假设
竞争对手分析的第二大要素是确定每个竞争对手的假设，具体可以分为两大类：
·竞争对手对自身所做的假设；
·竞争对手对行业以及其他企业所做的假设。
竞争对手对自己所处情况的假设可能正确，也可能错误。若其对自身的看法出错，其他企业就会攻击其战略优势。如果有对手企业认定自己在市场上拥有的客户忠诚度最高，但实际情况却并非如此，则企业就可以采用挑衅的降价措施来赢得竞争优势。竞争对手可能认定企业的降价措施不会对自己的市场份额产生多大影响，因此拒绝降价，但没等它意识到这个错误，就已经损失了大量的市场份额，丧失了自身的竞争优势。
高层管理人员也可以在这方面出力，鼓励相关人员搜集进行复杂的竞争对手分析所需要的数据，作为规划过程的一部分。至少得有某个经理担当起竞争对手信息系统建设的核心任务，这一点很有必要。
除非搜集的数据能用于战略的制定，否则这些数据一无是处；此外，一定要以最精确、最有用的方式将这些数据呈报给高层管理人员，否则搜集数据无异于浪费时间。
无论为竞争对手信息的搜集确立了怎样的机制，拥有正式的竞争对手信息系统以及正规的归档系统肯定会对企业很有利。此外，零星的数据很容易丢失，因此有必要将这些信息碎片进行整合。分析竞争对手这一过程非常重要，不允许有任何差错。
企业解释或谈论自己的一些举动，可以有心也可以无意，通常有三大目的。首先，这可能是为了让竞争对手了解自己战略举动的逻辑，使这些战略的理由更充分，不被竞争对手视为一种挑衅行为。其次，解释、讨论这些举动可以产生先发制人的效果。企业推出新产品、进入新市场有时候会向媒体表示此举的艰辛不易、自己为此付出的代价，这就可能让其他打算入行的对手望而却步。最后，针对某些行动的讨论可以表明自己的决心。竞争企业可以强调自己在其中耗费的大量资源以及长期打算在某个新领域发展的决心，从而告诉对手自己会坚决捍卫自己的领地，其他人不得染指。
在经济学家所谓的寡头竞争情况下，某企业竞争行动的结果在某种程度上依赖于对手做出的反应。竞争对手（哪怕是非常弱势的竞争对手）所做出的糟糕或者非理性反应也有可能把上乘的战略或策略搞砸。因此，只有当竞争企业主动选择或者被迫以一种友善的、非破坏的方式来做出回应，才能保证这些策略的成功。
选择适当的竞争行动的一种普遍的方法是，企业使用自身在资源和能力方面的优势，强力推动竞争朝着对自己有利的方向发展，避免对手针对自己实施旷日持久的反抗，这种方法可以被称为“蛮干”。这种方法只有在企业拥有明显的资源和能力优势的条件下才能采用。企业必须要保持自身的相关优势，竞争对手不会误读这些企业的信号，不会轻举妄动打算改变自身的地位；唯有如此，面对这种情况行业才能保持稳定。有些公司似乎笃信武力，认定企业之间的竞争就是一场赤裸裸的厮杀，一定要聚集资源来进攻对手。企业的优势和劣势（见第3章）当然能帮助我们确定企业面临的机遇和威胁。然而，单纯拥有雄厚的资源不足以保证竞争行动能如期开展，因为竞争对手会做出坚决的抵抗（更糟糕的情况是企业陷入了绝望或者不理智的境地），竞争对手还有可能追求不同的目标。此外，企业拥有明显的优势，未必就能帮助每个企业找到或者提升自己的战略地位。最后，就算企业明确了自己的优势，一场竞争大战也会让企业耗费巨大，即便可以胜出，企业也要尽可能避免这样的情况。竞争行动如博弈。无论企业手头已经具备哪些资源，都要仔细设计博弈的布局，精心挑选并果断执行竞争行动，从而使企业从中受益。在理想状况下，企业的竞争行动最好不要引发竞争对手的反击。在存在寡头竞争的行业中，企业的竞争行动要综合企业具备的各种强力措施，并在实际操作中做到有度、有力、有效。
如果企业的市场地位面临威胁，可以牺牲短期运营的利益来打击竞争对手竞争的基础，这样做非常值得。这种策略的核心是企业非常清楚竞争对手的业绩目标和实现目标的时限。
在规划执行进攻或者防御行为的过程中，最重要的一个概念是决心。决心可以保证企业对待进攻行为实施反击的可能性、速度和力度，也是制定防御战略的基石。竞争行动的决心影响着竞争企业对自己和竞争对手所处地位的理解。做出行动的承诺是明确无误地传达企业资源和行动意图的重要方式。
在竞争的博弈中，制胜的秘诀是说一不二、言出必行，最大化提升企业的竞争地位。
在竞争环境中有三大主要的竞争行动的决心，每一种都是为了实现不同的威慑和恫吓的目的：
·企业拥有把正在开展的某项竞争行动坚持到底的决心。·假如竞争对手轻举妄动，企业必然会全力回击，不打倒敌人绝不罢休。·企业不做出任何实施行动或者放弃行动的决心。
各企业对市场结果的预期分歧越大，激烈的竞争就越不可避免，业内爆发大战的概率就越高。
有选择地披露信息，是企业开展竞争行动的一项关键资源。
买方内在的议价能力及其运用这种议价能力的偏好具有重大的战略意义，因为随着行业演变的发生，买方会越来越倾向于利用其议价能力，这对企业来说就是一种潜在的威胁。
买方的增长潜力
一个行业中买方的增长潜力取决于下列3个简单的条件：
·行业的增长速度；
·主要细分市场的增长速度；
·整个行业和关键的细分领域中市场份额的变化。
本身就具有较高议价能力的买方可能会要求特定或者定制的服务，却不愿支付额外的价格。服务这类买方让企业陷入最糟糕的境地，因为服务这类买方的成本大大提高，但利润却没有随之上升。
实际的采购决策者的动机并不仅仅在于成本。买方对价格的敏感度部分取决于买方组织内实际的采购者或者采购活动的实际决策者的动机，这在各家买方之间差异较大。例如，采购代理经常按照节约的成本论功行赏，这使得他们主要以价格为标准来决定采购，而生产车间经理会将眼光放得更长远，主要从车间的生产效率来考虑采购决策。
具有低成本竞争优势的企业应该有能力把产品出售给强大的、价格敏感度较高的买方，而且企业发展的状况良好。
不具备成本优势或者差异化优势的企业若想获得高于平均水平的利润，就必须对买方有所取舍。
如果企业无法实现成本领先地位，就必须努力不要将产品出售给议价能力强的企业，从而避免陷入进退两难的局面。
避免转换成本。从结构化的角度来看，优秀的采购战略一定要避免转换成本。
在这里要考虑几个问题。首先，一定要避免过分强调在短期内降低成本，这反而会影响采购战略的实施，因为采购战略的成功实施意义重大，具体见上文描述。其次，采购战略的附加成本必须与其带来削弱供应商议价能力的长期利益进行权衡。最后，由于不同供应商的采购成本不同，除非企业从采购成本较高的供应商处采购能获得长期议价能力的优势，否则一般情况下企业应该从低成本供应商那里进货。
在定义战略群体的时候，一定要注意战略维度必须包含企业与母公司的关系。比如在氨肥行业里，有些企业是石油公司的分部，有些隶属于化工企业，有些是农业合作机构的代表，还有一些是独立经营的公司。企业与母公司的关系通常会产生其他竞争战略维度的差异。
移动壁垒的存在表明像IBM这样的企业可以享受比竞争对手更好的整体优势，包括规模经济、绝对成本优势等，只有行业出现了结构性变化，竞争对手才有可能攻克企业的整体优势，仅靠较好的执行能力是绝不可能击败具有系列优势的企业的。最后，移动壁垒的存在表明，即使行业内某些战略群体里企业进出的现象频繁，也总有一些战略群体的市场份额依然可以非常稳定。
行业的历史变革往往会导致企业选择在不同的时间进入行业，这一点也很关键。比如，后入行的企业可能是那些资本雄厚的企业，有能力观望行业中不确定的因素日趋明朗。而对于缺乏资源的企业来说，就只能在进入资本成本较低的时候抓紧机会进入行业了。
战略群体在争取客户时的态度主要取决于四大因素。
·战略群体之间的市场依存度，或各战略群体企业的目标客户群的重合程度；
·不同战略群体实现的产品差异化程度；
·战略群体的数目及其相对规模；
·战略群体的战略距离，或者说战略群体的战略分歧程度。
按照本书之前提出的概念，可以确认决定企业赢利能力的要素如下所示。
行业的共同特征
1.决定五大竞争力合力遍布整个行业的特征，对所有的企业都有影响。这些特征包括行业需求增长速度、产品差异化的总体潜力、供应商行业的结构、技术实力等，这些特征确定了行业内所有企业竞争的背景。
战略群体的特征
2.保护企业所在战略群体的移动壁垒的高度。
3.企业所在战略群体针对客户和供应商的议价能力。
4.企业所在战略群体受制于替代品威胁的程度。
5.企业所在战略群体和其他战略群体的竞争情况。企业在战略群体内部的地位
6.企业在战略群体内的竞争程度。
7.企业相比所在战略群体内部其他企业的规模如何？
8.进入企业所在战略群体的成本。
9.从运营的角度来看，企业执行或者实施选择战略的能力如何？
有关市场结构遍布整个行业的特征提升或者降低了一个行业内所有企业的赢利能力，但并非行业内的所有战略都具有相同的赢利潜力。保护战略群体的移动壁垒越高，战略群体面对供应商和客户的议价能力就越强，该战略群体受制于替代品的程度就越低，该战略群体与其他战略群体发起殊死搏斗的可能性就越小，群体内部所有企业的平均利润水平就越高。因此，决定企业是否成功的第二大关键要素是战略群体在整个行业中的地位。有关这个要素的解释，我们在前面几章已经详细描述过了。
三大通用战略建立的基础是以多种方式创建移动壁垒，获得应对买方、供应商和替代品比较有利的地位以及让企业远离行业内各大战略群体内部企业之间的殊死较量。
理解行业变革的过程，并预测变革的到来，这一点非常重要，因为如果所有企业都知道需要发生变化，那么做出对应的战略调整往往成本很高，而率先选择最佳战略去应对变化的企业往往受益最多。
增长率的长期变化
也许导致结构变化最普遍的力量是行业增长率的长期变化。增长率是决定行业内部竞争程度的关键变量，它规定了保持市场份额的企业的扩展节奏，影响了行业的供需平衡，诱使新进入者进入行业。
人口统计学特征
在消费品领域中，人口统计学特征的变化是针对某个产品的买方群体规模的关键要素，因此也就决定着需求的增长速度。
需求的趋势
对某个行业产品的需求受到人们生活方式、品位、观念和买方群体社会条件的影响。
替代品相对地位的变化
对产品的需求受到了广义的替代品的成本和质量的影响。如果替代品的相对成本下降，或者替代品满足买方需要的能力提升，行业增长率就会受到负面影响，反之亦然。
拓展客户群体
行业的快速增长绝大多数归功于新客户群体的拓展，即新客户群体的销售业绩突出，而非与老客户实现惯常交易。一般来说，在整个行业生命周期中，必须要实现完全的客户拓展。届时，重置需求将决定行业的增长率。增加新客户、重新定义行业的生命周期，这有可能拓展客户基础，或者刺激快速重置的发生。所有行业的快速增长都有停止的时候。
因此，在缺乏专利保护的情况下，专有知识的竞争优势很容易受到侵害，虽然很多企业很难接受这一点。任何建立在专有知识或者专业技术上的移动壁垒都会随着时间的流逝逐渐减弱，如果企业缺乏合格、专业化的人员，也会造成同样的后果。
企业不能把行业变革当成既成事实，也不能无条件接受，而是应该发掘其中的机遇，积极应对。
◆ 第二部分 基本的行业环境
分散型行业的竞争战略
行业分散的原因：
总体进入壁垒不高。
缺乏规模经济或者经验曲线。绝大多数分散型行业都没有较大的规模经济，或者在业务的任何重要层面都不存在学习曲线，包括生产、营销、分销和研发等领域。
运输成本很高。虽然具有规模经济，但高昂的运输成本限制了高效的车间或者生产地点的规模。
存货成本很高，销售波动很大。虽然生产过程本身具有规模经济，但如果存货成本过高，销售不稳定，就很难获得规模经济带来的效益。
在应对买方或者供应商时，企业毫无规模优势。买方群体和供应商行业的结构使大型企业无法在应对关联行业的时候获得较强的议价能力。
在个人服务成为业务关键的行业里，小型公司也有其优势。一旦企业的规模达到临界状态，个人服务的质量和客户对个性化的响应服务的看法往往会随着公司规模的上升而下降。这个因素往往导致行业的分散度很高，比如美容和咨询行业。
实现行业集中的一般方法启动变革，消除那些导致行业结构分散的经济因素，这样就能克服行业分散。常见的一般方法如下。创造规模经济或者经验曲线。如果技术变革导致了规模经济或者出现了重要的经验曲线，那么就会出现行业集中，在食用牛行业就出现了这样的情况。某项业务中，部分实现规模经济，有时候可以超过另一部分的规模不经济。
将多元化的市场需求标准化。
抵消或者分离产生行业分散的原因。
收购本地企业，达到最基本的市场份额要求。
尽快意识到行业趋势。
分散型行业的典型特征是行业内部有大量的竞争企业，而且这些企业在应对供应商和买方的时候议价能力较差，利润率很低的情况难以避免。
总结上文提出的观点，我们可以为在分散型行业中制定竞争战略提出广义的分析框架（见表9–2）。
第一步是开展全面的行业和竞争对手分析，来确定行业竞争力的来源、行业内部的结构以及重要竞争对手的战略地位。以这个分析作为背景，
第二步是确定行业分散的起因。要尽可能详尽地列出完整的起因及其与确立行业经济规律的关系。如果行业分散的状态没有明显的经济基础，那么这就是一个足以引起所有人注意的结论和机遇。
第三步是结合第一步提出的行业和竞争对手分析，逐步审视行业分散的起因。分散的起因问题能否通过创新或者战略变革避免？是否有必要进行资源整合或者采用全新的视角来看待整体情况？这些行业分散的原因能否被行业趋势直接或者间接改变？
第四步取决于前一个问题已有肯定的回答。如果可以克服行业分散，企业必须评估未来行业可能出现的结构是否会为企业带来可观的收益。为了回答这个问题，一旦行业出现集中，企业必须预测行业内新的结构平衡，重新进行行业分析。
如果趋于集中的行业确实很有可能为企业带来可观的回报，最后一个问题就是企业要采用怎样的最佳防御地位来充分利用行业集中的情况。
明确行业分散的原因以及创新对这些原因的影响，分辨有可能改变行业分散起因的行业趋势将成为企业分析行业环境、开展技术预报的前提。
新兴行业的竞争战略
确定买方非常关键，不仅对战略制定有直接影响，还有助于预测行业发展，因为早期的使用者对行业设计、生产、交付货物和服务以及营销方式都有重要的影响。
假如行业结构无法创造较高的进入壁垒来阻止新进入的企业，那么派生公司在新兴行业中就很普遍。
在新兴行业中制定战略必须要处理这个时期行业发展所带来的不确定要素及其带来的风险问题。从根本上来看，竞争规则尚未确立，行业结构没有明朗，还处在变化当中，而分析竞争对手也有很大的困难。所有这些因素都有另一面，行业处在新兴阶段，并未发展成熟，因此在战略选择上有最大的自由度，优秀的战略决策往往能最大限度提升企业的业绩。
进入时机在新兴行业内竞争的关键战略选择是选对进入时机。过早进入（或者率先进入）的风险较高，不过面对的进入壁垒较低，能获得长期回报。若企业满足下列常见的条件，一般比较适合进入：
·企业的形象和声誉对买方很重要，企业可以通过成为先行者提升自己的声誉。
·早早进入能帮助企业在重要的业务领域里学习；经验很难被模仿，而且不会因为连续的技术更新换代而失效。
·客户忠诚度较高，因此企业向客户出售产品的时间越早，积累的收益就越多。
·越早致力于采购原材料、使用分销渠道，就能获得越多的绝对成本优势。在下列情况下，尽早进入行业需要企业承担较高的风险：
·行业发展早期的竞争和市场细分的原理与日后行业的发展情况完全不同。因此，企业积累的经验或者技术可能没有用，需要巨大的变革成本。·开创新市场的成本很高，包括客户教育、监管批准和技术领先以及开创市场等方面。开创新市场的收益也不可能被企业独自享有。
·与小型新企业展开的早期竞争成本很高，但这些企业很快就会被后来可怕的竞争对手所取代。
·技术改变会让企业在行业发展早期所做的投资失效，使后来进入的企业能因为拥有更先进的产品和工艺而获得竞争优势。
在新兴行业中普遍存在一个问题，即拓荒者会投入过多资源保护自身较高的市场份额，并对长期以来不太有可能成为市场骨干力量的企业做出反应。这在一定程度上是企业的情绪化反应。虽然在行业新兴阶段，偶尔要求企业对竞争对手做出激烈的反应很有必要，但是企业最好把精力放在提高自身的竞争优势、推动行业的发展进度上。
随着行业发展的成熟，与其企业自己占有大量的市场份额，导致一些根基牢固、品质卓越的企业进入市场，倒不如尽早鼓励一些靠量取胜的企业入行，分散竞争压力
但是在行业快速发展的阶段，一味地捍卫近乎寡头垄断的市场竞争情况，将非常不合理，也很难让企业有利可图，哪怕企业很早入行，而且一开始就占有大量的市场份额也不行。
企业进入新兴行业，往往是因为这个行业发展势头很猛，企业的利润丰厚，最终的行业规模将非常可观。
行业逐渐成熟的转型期的竞争战略
行业向成熟阶段过渡时，对于这个行业的企业来说，将具有格外重要的意义。在这个阶段，企业的竞争环境发生根本改变，要求企业做出非常困难的战略回应。
转型期的行业变化向行业成熟阶段过渡往往意味着行业竞争环境发生多个重要的变化。下面列出了一些可能出现的变化趋势。
1.行业增长速度放缓表明企业对市场份额的争夺更加激烈。
2.行业中的企业买方日渐成熟，回头客增加。
3.竞争重点通常转向成本和服务。
4.在增加行业产能和人员的时候，存在一个突出的问题。
5.制造、营销、分销、销售和研究方法都面临变革。
6.新产品和应用很难获得。
7.国际竞争日趋激烈。
8.行业利润往往在转型期降低，这种下降的情况可能只是暂时的，但也有可能是永久的、不可逆的。
9.经销商的利润率下降，但其议价能力却有所提高。
转型期的战略陷阱企业除了无法认清行业转型期对企业的战略意义外，还有可能掉进下列几个典型的战略陷阱中。
1.企业对自己或行业的认知存在偏差。
2.进退两难。本书第2章描述的进退两难的问题在行业向成熟阶段转型时尤其突出。如果企业表现得比较懒散，在转型期往往会被淘汰出局，因为它们过去实施的战略不再有效。
3.现金陷阱——在成熟的市场上确立市场份额所需要的投资。
4.为了短期的利润轻易放弃市场份额。在面对行业转型期的利润压力时，一些企业在牺牲市场份额或者放弃营销、研发或者其他必要的投资的基础上，努力保持过去的赢利水平，这进一步影响了企业未来的市场地位。如果规模经济在成熟的行业非常重要，无法接受行业转型期的低利润率，肯定起因于企业的鼠目寸光。
5.憎恨价格战或对价格竞争反应鲁莽（我们绝不开展价格战）。
6.痛恨行业实践的变化或者反应鲁莽（这样的做法毁了这个行业）。
7.过分强调有创意的新产品，而不是大力销售现有的产品。
9.产能过剩很快发生。
从战略的层面来看，我们已经讨论了企业如何调整关键的战略重点来适应行业成熟阶段的各种要求的过程，这要求企业格外关注成本、客户服务和真正的营销手段（而非销售）。要逐渐把注意力从推出新产品或者改良产品的问题上转移开来。应少关注产品的创意，多关注产品的细节和实用性，从而确定在成熟的行业中的市场需求。
行业衰退期的竞争战略
应对行业衰退的广为人知的政策是收割战略，即减少投资，最大限度实现企业的现金流，最终完全撤资。
企业在行业中的地位越高，面临的退出壁垒越高，它们对行业未来的看法就越乐观
因此，在衰退行业中，如果企业的资产在行业内处理，而非报废，后续的竞争态势只会更加恶劣，倒不如就由一开始拥有这些资产的企业留存。
行业衰退期的销售量锐减，企业之间争夺份额的价格战也更加激烈。因此，本书第1章描述的决定行业衰退期企业竞争不稳定的条件在影响行业赢利方面更加突出。
下列情况下，企业之间的战争更加激烈：
·产品被视为差异性不大的商品；
·固定成本很高；
·很多企业受到行业退出壁垒的制约；
·很多企业认定保持行业中的竞争地位具有重要的战略意义；
·留守行业的企业的相对优势比较平均，以至于单个或者几个企业不能轻易打赢竞争之战；
·企业不太确定彼此的相对竞争力，很多企业不顾后果，只想着改变自己的竞争地位。
领先战略领先战略旨在充分利用衰退期的行业结构，留守行业的企业有能力收割高于平均水平的赢利能力，而且相对市场份额可以领先于企业。企业旨在成为留守行业的唯一一家企业或者少数几家企业之一。一旦确立了这种地位，企业就可以继续保持这个地位或者实施受控制的收割战略，具体如何则主要取决于行业销售的模式。这种战略实施的前提是通过保持竞争地位或者收割，企业可以获得一个比不实施该战略更具有优势的地位。
执行这个战略的战术步骤是：
·企业在定价、营销或者其他旨在提升市场份额的方面投资，从而确保其他企业能迅速地从行业中撤出自己的产能。
·通过以高于其他地方可能的售价收购竞争对手或者竞争对手的生产线来取得市场份额。这有助于降低竞争对手的退出壁垒。
·采购和撤出竞争对手的产能，这将降低竞争对手的退出壁垒，保证其产能不在业内出售；在机械传感器行业，领导企业要通过要约收购弱势竞争者的资产，其收购动机也是如此。
·有其他方式可以降低竞争对手的退出壁垒，比如有意为其他产品制造备件、签订长期合约、生产自有产品。通过这些竞争举措，竞争对手有可能终止生产活动。
·通过公开声明和相应的行为表现出留守行业的决心。·通过竞争行动表明自己超凡的竞争力，让对手不战而逃。
·搜集并公布可靠的消息，消除大家对未来行业衰退的疑虑，这会降低竞争对手过高估计行业前景并留守其中的概率。
·提高其他企业留守行业的筹码，增加用于新产品或者改良流程再投资的需求。
从我对多家衰落行业的研究可知，能在行业衰退期保持客观看法的企业往往也涉足替代品行业，它们能更清楚地观察替代品以及衰退给企业带来的威胁。
全球化行业发展的竞争战略
国际化竞争和国内竞争有很多区别，在制定竞争战略的时候，必须要意识到这些区别：
·不同国家的要素成本存在差异；
·国外市场的环境不同；
·国外政府在市场中的职能不同；
·企业的目标、资源以及监测国外竞争对手的能力不同。
全球化优势的每一种起因的重要性主要取决于两点。
第一，实现全球化的业务在总成本中所占比重。
第二，企业如果实现全球化竞争有优势，具体的业务对企业总体竞争有何意义。
全球化行业的可选战略在全球化行业中有很多基本战略可供选择。企业必须要做的最基本的战略选择是在全球市场中开展竞争，还是选择小众市场构建防御战略，从而在某一两个国家的市场内开展竞争。
广线全球化竞争。这一战略主要针对行业的全线产品在全球范围内开展竞争，利用全球化竞争优势的各种起因来实现差异化或总成本优势。实施这项战略要求企业投入大量的资源和长远的眼光。为了使竞争优势最大化，一定要努力构建企业与各国政府的良好关系，从而减少并跨越全球化竞争中的各种障碍。
全球化集中。这一战略使企业锁定行业的某个细分领域，在全球范围内开展竞争。细分领域选择的一个标准就是全球化竞争的障碍较少，企业能很好地捍卫自身在这个细分领域的地位，免遭实施全球范围竞争的企业的侵袭。这一战略可以使企业在锁定的细分领域里实现低成本或者差异化。
国家集中。这一战略要求企业利用国别差异来创造针对特定国家市场的集中战略，使企业能在这个国家市场内远超全球化竞争企业对手。作为集中战略的一种，这种战略能帮助企业实现差异化或者低成本优势，满足一国市场的特定需求；这个细分领域也可能存在影响全球化竞争的经济障碍。
小众市场受保护。这一战略要求企业寻找那些存在较多政府管束的国家，这些国家政府制定了各种法规，要求国外公司生产本地部件、推行的关税率很高等，给全球化竞争造成了很大的障碍。
◆ 第三部分 战略决策
垂直一体化战略
垂直一体化的成本和回报，在经济层面以及企业总体运行层面的战略影响等，才是决策的本质。
垂直一体化的战略成本基本上涉及进入成本、企业的灵活性、平衡问题、管理一体化企业的能力等，还涉及内部组织激励和市场激励的权衡问题。
激励不足是否会真正影响垂直一体化企业各个业务单元的绩效，取决于企业的管理结构和垂直链上决定不同行政管理单位之间关系的流程。
企业经常会对内部交易做出一定的政策规定，使得公司管理者在内部业务部门竞争力不强的条件下有选择外来货源或者客源的余地。可惜，企业做出了相关的规定是不够的。利用外来货源或者客源，拒绝利用企业内部业务单元，这往往给业务单元经理很大压力。人们往往希望这些业务单元的经理向高层管理人员做出解释，绝大多数经理可能不愿意因此面对高层管理人员。在一个企业里，大家各司其职，共同为公司效力，不免有些同事情怀，不会为了这些问题伤了和气。要是按照严格的投资回报率来看待一切决策，恐怕谁也容忍不了这样较真的做法。尤其当某个业务单元本身回报率就很低或者已经陷入麻烦，再雪上加霜就实在没有必要了。因此，在内部交易中，独立和自由的精神难能可贵。
管理要求的差异虽然彼此存在垂直关系，但不同的业务领域在结构、技术要求和管理方式上有很大差异。金属初级制造业和加工锻造业就大不相同。前者是资本密集型行业，而后者对资本要求不高，但要求对生产进行严格的监控，对服务和营销要突出分权。制造和零售是两个根本不同的领域。理解如何管理不同的业务是一体化的主要成本，这也有可能成为一体化决策的一大风险。能够妥善管理一体化中某个环节运营的管理层也有可能管理好其他环节，但这只是个别情况。通常情况下，一刀切的管理模式或者设想很少能在一体化中的多个业务领域里奏效，而且还有可能起反作用。
在评估垂直一体化的战略利益和成本时，我们不仅要从当前的环境出发，还要考虑到行业结构在未来可能发生的改变。一体化的规模经济现在看似很小，但有可能在行业成熟的时候变得很大。行业增长和后续的企业增长也可能表明企业能够迅速成长为有实力驾驭内部业务单元的效率规模。还有一种可能性是技术变化的节奏放慢会减少企业被内部供应商锁定的风险。
前向一体化的好处：
提高企业实现产品差异化的能力。前向一体化往往能使企业更出色地实现产品差异化，因为企业能对生产过程中更多的要素或者产品出售方式进行妥善控制。
无论具体情况是什么，一体化的基本理念是增加创造的价值，为差异化创造条件，而这些价值和条件在未开展一体化的企业里不存在或者不可能实现。在提升产品差异化的过程中，企业同时也提升了移动壁垒。
更好地获悉市场信息。在一体化的各个环节中，对产品最基本的需求（以及最终在各个竞争品牌中做出决策的人员）往往处在前向一体化的阶段。这个阶段决定了上游生产阶段的需求规模和构成。
获得分销渠道。前向一体化解决了获得分销渠道的问题，也降低了很多分销渠道的议价能力。
实现更高的价格。在某些情况下，前向一体化能帮助企业实现更高的售价，让企业有可能为不同的客户针对本质相同的产品设定不同的价格。
后向一体化特有的战略问题与前向一体化一样，后向一体化过程中也有很多特殊的问题需要仔细考虑。
专有知识。企业通过内部生产活动满足自己的需求，就能避免与供应商共享专有的数据信息，而供应商需要这些信息来生产部件或者原材料。
差异化。后向一体化可以帮助企业提升差异化水平，不过与前向一体化提升产品差异化水平的方式有所不同。通过控制关键生产要素的生产，企业有能力更好地实现产品的差异化或者获得更好的差异化信誉。
长期合约：
因此，企业应该一直考虑与独立企业签约实现同类收益的可能性，不能认定一体化是唯一的选择，尤其当一体化的风险和成本比较大时。垂直一体化最常见的缺陷是当企业还在纠结于如何对一体化的成本和风险做出决定时，其他企业已经通过巧妙地与外在的企业（供应商或者客户）签订合作合约实现了相关的利益。
锥形一体化锥形一体化是指部分实现的前向一体化或者后向一体化，企业将剩余的活动安排在公开市场上实现。锥形一体化要求企业的需求超过内部运营效率的规模，多余的部分需要通过新开辟市场来满足。
准一体化准一体化是指在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和完全控股之间的关系。常见的准一体化形式包括：
·少数股权投资；
·贷款或者贷款保证；
·预付信用；
·独家经销协议；
·专业化物流设备；
·合作研发活动。
在某些情况下，准一体化实现了一体化的所有好处，但却不需要企业支付一体化的全部成本。
垂直一体化决策的误区对于垂直一体化决策有很多误区，需要我们时刻警惕。
1.如果企业在一体化中的某个环节具有较强的市场地位，这种地位也会自动延续到下一个环节。人们常说在基础业务上具有较强竞争地位的企业在通过一体化进入邻近业务领域竞争时，也能在市场上赢得相应的地位。若某个具有竞争优势的消费品生产商通过前向一体化进入了竞争相当激烈的零售行业，则虽然被整合的零售商可能会经营生产中的所有业务，提高自己的市场份额，但如果有很多零售商竞相销售它的产品，那么该生产商就能得到更好的服务。
2.内部开展的业务，成本都会低一些。正如上文所述，垂直一体化过程包含了很多潜在的隐形成本和风险，而企业如果和外部企业打交道，就能完全回避这些成本和风险。与适当的外部交易方签订划算的合约可以让企业在无须承担一体化成本或者风险的前提下收获利益。人们看待一体化的规模经济的视野往往过于狭窄，而一体化决策也会忽略很多问题。
3.通过一体化进入某项竞争激烈的业务，这种做法很有道理。通过一体化进入某项竞争激烈的业务，往往困难重重。竞争激励行业中的企业获得的回报率较低，要殊死拼搏才能提升自己的产品质量和服务客户的水准。在这个行业中开展业务，总有很多买方和卖家可供选择。垂直一体化可能会让企业竞争的动力减弱，甚至让人丧失斗志。
4.垂直一体化可以挽救病入膏肓的某项战略业务。虽然垂直一体化战略能够在上述的条件下提高某项业务的战略地位，但却不足以拯救战略有问题的业务。企业在垂直一体化某个环节中的市场地位具有优势，但这种优势地位未必就能自动延展到其他环节，除非有特殊情况。垂直链的每个环节对保持整个行业的健康都有一定的战略意义。如果某个环节出了问题，这个问题迟早要传播到其他健康的业务单元中去。上文就详细讨论过这个问题，反之亦然。
5.垂直一体化某个环节的经验可以自动让管理者有直接管理上游或者下游业务单元的能力。正如上文所述，各个垂直关联业务的管理特征有很大不同。因为业务接近就错误地认为管理模式可以一刀切，认定应用以前的管理方法和流程可行，这将导致新的上游业务或者下游业务的灾难性的毁灭。
产能扩张：
企业针对下列两方面的预期非常关键：有关未来行业需求的预期和有关竞争对手行为模式的预期
产能决定的本质不是计算贴现值，而是得到现金流背后的数据，以及对未来概率的估计。在行业结构和竞争对手分析中，估计这些数据（而非单纯的财务状况分析）也是非常微妙而复杂的问题。
过度增产在商品业务领域里更加严重，主要原因有两个。
1.需求一般具有周期性。周期性需求不仅会导致经济下滑时期产能过剩，也会在经济上涨时期导致人们因过分乐观而过度增产。
2.产品没有实现差异化。产品没有实现差异化，竞争中成本就成了唯一的要素，因为买方的购买决策很大程度上取决于价格。
进入新的业务领域：
企业进入某行业的决策是否合理，取决于针对下列成本和收益的权衡和分析。
1.进入新行业必需的投资成本，包括投资兴建生产设施、存货（结构化进入壁垒还有可能提升其中某些壁垒）。
2.克服其他结构化进入壁垒的附加投资，包括品牌识别度和专有知识。
3.企业应对行业现有企业反击所需的成本，并与第4点做比较。
4.在行业里经营预期的现金流。
在企业决定进入行业前，还有一点容易被忽略，那就是现有企业对新进入企业具有怎样的反应。
企业在选择进入哪些行业时，需要避免这些行业
行业增长缓慢。
产品属于大众商品或者类商品。在这类业务领域里，不存在品牌忠诚或者细分的市场。
固定成本很高。
行业集中度很高。
行业内的现有企业非常重视自己在业务领域的战略地位。
行业内现有企业管理者的态度。
企业在某个行业的潜在赢利能力取决于五大竞争力：现有竞争者之间的竞争、替代威胁、供应商的议价能力、买方的议价能力以及进入威胁。
进入企业是决定行业赢利能力的因素之一。
企业如何才能做到从进入行业的行为中获得高于平均水平的利润？首先要确定市场机制无法正常运作的行业条件。
内部进入的主要目标行业可以归为下列几类：
1.行业处于不平衡的状态。
2.预计行业内现有企业的反击或者报复无效或者比较缓慢。
3.企业进入成本比其他企业低。
4.企业有影响行业结构的独特能力。
5.进入行业的行动对企业当前的业务有积极的影响。
进入战略的通用概念企业进入行业有很多方法，主要取决于企业以更低的成本克服进入壁垒的方式。
具体如下：。
降低产品成本。找到成本低于行业内现有企业的方法来生产产品。要实现这一点可以通过下列途径：第一，全新的工艺技术；第二，厂房规模更大，收获更大的规模经济；第三，更先进的设施，这些设施是科技进步的结晶；第四，与行业内现有企业共享活动，从而获得成本优势。
低价买入。牺牲短期利润，逼迫竞争对手就范，获得更多的市场份额。这种方法要成功，就得使竞争对手不愿意或者无法对新进入的企业进行打击。
提供卓越的产品（广义定义）。企业的创新生产或者服务的理念将使企业克服产品差异化的壁垒。
发现新的小众市场。企业发现了尚待开发的细分市场或者企业有能力服务的具有独特要求的小众市场。找到小众市场，能让企业克服在产品差异化（甚至分销渠道）中的现有壁垒。
进行营销理念创新。找到新的营销产品的方式，克服产品差异化的壁垒或者绕开分销商的议价能力。
使用其他分销渠道。如果本企业的其他业务已经确立了分销渠道，企业进入新行业就可以在此基础上建立进入战略。
企业可能采取依序进入的战略，即先进入某个战略群体，然后转战到另一个战略群体。